時(shí)間管理的價(jià)值

　　時(shí)間管理是預(yù)應(yīng)而非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大夫而不是做醫(yī)生。一個(gè)好的企業(yè)家并不是看他能解決多少別人解決不了的問(wèn)題，而是看他管理的企業(yè)運(yùn)作是否順暢，是否能不發(fā)生問(wèn)題?！秾O子兵法》說(shuō)“善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功”，便是這個(gè)道理。

　　時(shí)間管理的作用不是簡(jiǎn)單地讓工作時(shí)間內(nèi)充滿工作，而是看能否在有限的時(shí)間內(nèi)依據(jù)事情的輕重緩急解決事情。一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明:一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差在10倍以上。所以，不懂得有效利用時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)人就是無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　在跨國(guó)企業(yè)中，時(shí)間管理是每個(gè)管理者的必修課。他們認(rèn)為管理者應(yīng)關(guān)注要事而非急事，要把65%～80%的時(shí)間花費(fèi)在重要而不緊急的事情上，而對(duì)于那些緊急而不重要的事情，只需要15%的時(shí)間去完成。CEO的典型時(shí)間分配是，用40%的時(shí)間考慮戰(zhàn)略問(wèn)題,40%的時(shí)間用于同外界各方面打交道，20%的時(shí)間用于處理日常事務(wù)。越到高層，用于思考的時(shí)間越多，如比爾·蓋茨，每年都會(huì)有幾周時(shí)間處于完全的封閉狀態(tài)，思考一些對(duì)公司、技術(shù)非常重要的問(wèn)題。

　　而在我們的企業(yè)中，超過(guò)90%的老板把時(shí)間花在了緊急而不重要的事情上，他們是一群掛著“董事長(zhǎng)、總經(jīng)理”頭銜的“救火隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)”。我曾讓一個(gè)老板把他一天的工作時(shí)間都記錄下來(lái)進(jìn)行分析，結(jié)果如下：一上班，銷售經(jīng)理說(shuō)某個(gè)大客戶對(duì)付不了，要他親自出面，就打了兩個(gè)小時(shí)電話；電話還沒(méi)打完，客戶服務(wù)部匯報(bào)出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量事故，又開(kāi)了半天的會(huì)；然后秘書(shū)說(shuō)要辭職，談了幾個(gè)小時(shí)……最后半夜三更身心疲憊地回到家，才發(fā)現(xiàn)昨天擬的工作計(jì)劃一條都沒(méi)執(zhí)行。這也許就是我們中國(guó)企業(yè)家典型的工作狀態(tài)：盡管他們學(xué)習(xí)過(guò)如何做日程表、任務(wù)表，如何分出事情的輕重，排列出優(yōu)先順序，但他們卻無(wú)法將時(shí)間管理堅(jiān)持運(yùn)用，這是因?yàn)樗麄兒雎粤艘粋€(gè)潛臺(tái)詞：時(shí)間管理是預(yù)應(yīng)而非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大夫而不是做醫(yī)生。

　　管理是為未來(lái)做準(zhǔn)備的，如果我們總是急功近利，總是為眼前的事情服務(wù)，最后只能是在不斷變幻的環(huán)境面前失去了方向。一個(gè)好的企業(yè)家并不是看他能解決多少別人解決不了的問(wèn)題，而是看他管理的企業(yè)運(yùn)作是否順暢，是否能不發(fā)生問(wèn)題?！秾O子兵法》說(shuō)“善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功”，便是這個(gè)道理。

　　從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)家們忙的原因便是因?yàn)樗麄兞?xí)慣了反應(yīng)，被問(wèn)題牽著鼻子走，從領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)變成被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果便是職位越高，工作越累，壓力也越大，變成“上級(jí)在為下級(jí)打工”——這樣的管理方式怎么能不忙不累？